(foto: o5ocom)

23 mei 2012 – Fusies kosten altijd meer tijd, gedoe en geld dan de partners dachten. Nieuwe allianties veranderen tijdens de rit, “dynamic, often messy.” Britse universiteiten trekken lessen uit hun ‘Veerman’ en Nederland is zo gewaarschuwd. Ook over wat wel werkt en waarom.

De Britse ‘funding council’ voor hoger onderwijs heeft bij haar instellingen de ervaringen onderzocht en in kaart gebracht met de nieuwe organisatievormen uit de voorbije twintig jaar. De universiteiten en hogescholen zijn in Engeland gelijkberechtigd gemaakt bij wet en een serie van nieuwe instellingen is ontstaan door fusies, allianties en andere consortiavorming.

Nu ons land aan de vooravond staat van post-Veerman allianties als die van Leiden, Delft en Rotterdam, UvA/HvA/VU, Utrecht/Eindhoven/ UMCU en discussies over een nieuwe opzet bij Inholland en lessen uit de casus Amarantis kan de Britse ervaring een rijke bron van inzicht zijn.  Wat zijn de lessen en de do’s en don’t’s die hun Higher Education Funding Council (HEFCE) nu meegeeft?

1]  Elk fusieproject moet gebaseerd zijn op een glashelder oogmerkdat verbonden is met de kerndoelstellingen en kernwaarden van de betrokken HO-instellingen: onderwijs, onderzoek en kennisdeling. Geslaagde allianties en fusies in het HO ” have a strong academic purpose that is underpinnend by a sound economic rationale.”

2]  Schaalvoordelen zijn belangrijk. Maar het is opvallend hoe weinig adequaat onderzoek bestaat naar de betekenis van schaal en complexiteit van instellingen en de gevolgen daarvan. Wel blijkt uit veel van de literatuur dat “size in en of itself is rarely a good argument for merger.” De relatieve omvang van partners is wel wezenlijk: pogingen om partners van ongeveer dezelfde omvang te fuseren leiden vaak tot erg dure compromissen.

3] 1+1 = 3? Weet u het zeker? Elke fusie moet heel duidelijk kunnen vertellen waarom samengaan meer gaat opleveren dan wat elke partner op zich al zou kunnen realiseren. “A strategic narrative” is onmisbaar, een eenvoudig, toekomstgericht idee dat helder begrepen kan worden en eenvoudig gecommuniceerd. Zoiets geeft richting aan een ieder.

4] Er zijn allerlei vormen van ‘samengaan’ denkbaar en verdienen ook elk afweging. Een fusie heeft het voordeel dat het “can bring more commitment from the parties and might achieve deeper and more extensive change.” Een fusie geeft nog een cruciaal pluspunt, als een organisatie daar aan toe blijkt te zijn. Het “can be a ‘point of discontinuity’ with the past, allowing institutions to achieve a whole series of changes that would be more difficult to achieve piecemeal during ‘business as usual’. Mergers are likely to be more successful where, through a careful analysis of objectives and activities, most of the institutions’ major operations are compatible or complementary.”

5] Fusies van instellingen die niet bij elkaar in de buurt liggen zijn vaak erg moeizaam. Geografie telt gewoon, zoals bijvoorbeeld bleek bij Inholland. “Co-location is often necessary to deliver significant synergy or efficiency. It is important to consider the impact on students and staff of any rationalisation of multi-site operations.”

6] Een groot risico blijkt het gevoel van vanzelfsprekendheid  van de fusiebeslissingen. De feitelijke onderbouwing moet de aard van het voorstel daartoe duidelijk sturen. “A rigorous options review, prepared objectively and subject to consultation, should precede any agreement in principle, and it is important to engage with dissenting views.”

7] Waar de positie en perspectieven van de studenten een grote factor zijn in de fusiestrategie, moeten hun belangen en behoeften een grote prioriteit zijn in de besluitvorming.

8] Fusiekosten worden meestal lelijk onderschat. Juist daarom is het van essentieel belang, dat al in een heel tijdig stadium aandacht geschonken wordt aandue diligence.”It should not be done so late in the process that its results cannot be properly taken into account and the proposal reconsidered or renegotiated if necessary.”

9] Voordat echt overgegaan wordt tot fusie of alliantievorming moeten de betrokken partners een gedeelde visie ontwikkelen, niet pas gedurende het gebeuren. “Clarity about objectives will energise the parties and avoid wasted effort.”

10] Hoe het topbestuur en de verantwoordelijkheid concreet zullen worden ingericht, moet in een vroeg stadium van een fusie en alliantie worden vastgelegd. Gebeurt dit niet, geeft dat de verdedigers van de status quo allerlei redenen moeilijk te gaan doen. “If these issues are not resolved, ambiguity may undermine trust.”

11] Tijdens de rit gaat er nog veel mis en anders dan iedereen dacht. Bouw dat in in het hele proces van verandering. “Institutions should therefore agree ‘break points’  to mitigate the risk of being swept along and missing warning signs.”

12]  En ja, inderdaad, fusies en allianties gaan altijd veel stroperigerdan iedereen voor mogelijk hield, “more time, effort and money than they originally expected. This observation accords with private sector experience, where the benefits are often overestimated and the costs and degree of difficulty underestimated.” Een zonnig optimisme is dan goed, maar kan ook een signaal zijn, dat men geen idee heeft wat men eigenlijk aan het doen is.

13]  Last but not least, het merk, de naam. Denk echt goed na of d bestaande naam voldoet of iets nieuws nodig is. “This reflects the growing significance of name recognition, linked to institutional identity and differentiation, to prospective students, employees, employers and other partners and funders.”